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.。。。的經營。這與連鎖店經營的情況相類似,即一個商店

的缺陷會影響到連鎖系統中的其他商店。然而,特許經營系統是由獨立的企業家構成

的,他們不象連鎖店雇來的經理那樣受制于公司,因而具有極大的靈活性和相對獨立

性。
(1)迅速發展會引起錯覺。
通過特許經營獲得的迅速發展,有時會置企業于死地。因為,實現大量分店的迅速發

展是很容易的事情,這往往會誘使企業開設越來越多的分店,以滿足未來受證人的需

求。強調發展有時會導致無暇顧及現有業務,其結果,造成經營失控,已出現的問題

得不到妥善解決,對于人員和店址的甄選常常只流于形式,而一旦出現問題,公司將

被迫把許多邊際分店削減掉。可見,擴展必須慎重而有節制,以實現預期的目標。
(2)嚴格控制發展。
所有企業對設在各地的分店均應實施嚴格控制,以便及時發現問題和機會,正確選擇

各種資源,保持令人滿意的形象和業績標準。在特許經營中,由于各分店經理不是雇

用來的,而是相對獨立的,所以更需要實施嚴格的控制。控制過程分三個步驟:①確

定并宣布業績標準;②業績與標準相對照;③采取必要的補救措施。
假如伯格·切夫事先就食品質量、食品制作、清潔程度和服務水平、食譜、一般經營

、人事等諸方面制定出統一標準,那么公司的經營效果就會大大提高。另外,就成本

費用預算、服務規范與范圍、雇員人數與薪金等制定出統一標準,對于提高企業效益

也將大有裨益。經營狀況好的特許經營企業都對經營活動的各個方面制定有詳細的標

準與規范。麥當勞厚達350頁的經營手冊便是一個范例。
當這些專門設計好的標準向有關人員傳達后,控制過程的下一步就是要對照標準,檢

查績效。業績的評價最好由外面來的審計員、檢查員來進行,也可以在事先未通知的

情況下,由區域經理或公司總部管理人員親臨現場檢查工作,并攜帶核對所用的清單

,對經營實績與期望標準的差距進行逐一評價。經營的各個方面,從法式煎餅中油的

成分到休息室肥皂的供應,都應仔細檢查。
在找出與標準的差距之后,檢查人員根據其重要程度,分別采取不同的措施,如進一

步培訓,實行更有效的激勵措施,甚至可以采取辭退、降級等處分。盡管特許經營系

統中各個分店店主是相對獨立的,但許可方仍有權對偏離規定標準的行為實行制裁。

這種制裁包括警告、察看(以觀后效),最后仍達不到規定標準的應撤銷其特許經營權

。
盡管麥當勞的成功要素很簡單,但能夠效仿的競爭者卻寥寥無幾:①成百上千的餐館

都采用統一質量標準的簡單食譜;②在顧客服務、店內清潔等方面制定了嚴格標準,

并按此標準開展經營;③即使在自動售貨且顧客流轉率極高的情況下,仍能保持友好

的態度;④針對家庭或兒童,大力開展廣告宣傳;⑤確認有潛力的目標市場(如家庭)

,然后直接實施滿足目標市場需要的市場營銷戰略,包括產品、價格、促銷、選址等

。
2、批發商倡辦的自愿連鎖
這種自愿連鎖和西方國家零售商業中的一般連鎖商店不同。首先,自