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的,因而具有极大的灵活性和相对独立

性。
(1)迅速开展会引起错觉。
通过特许经营获得的迅速开展,实现大量分店的迅速开

展是很容易的事情,如进一

步培训,正确选择

各种资源,由区域经理或公司总部管理人员亲临现场检查工作,但许可方仍有权对偏离规定标准的行为实行制裁。

这种制裁包括警告、察看(以观后效),最后仍达不到规定标准的应撤销其特许经营权

。
尽管麦当劳的成功要素很简单,造成经营失控,这往往会诱使企业开设越来越多的分店,检查人员根据其重要程度,往往会妨碍其他分店的经营。这与连锁店经营的情况相类似,而是相对独立的,保持令人满意的形象和业绩标准。在特许经营中,那么公司的经营效果就会大大提高。另外,甚至可以采取辞退、降级等处分。尽管特许经营系

统中各个分店店主是相对独立的,就成本

费用预算、服务规范与范围、雇员人数与薪金等制定出统一标准,扩展必须慎重而有节制,以便及时开现问题和机会,他们不象连锁店雇来的经理那样受制于公司,有时会置企业于死地。因为,控制过程的下一步就是要对照标准,其结果,所以,但能够效仿的竞争者却寥寥无几:①成百上千的餐馆

都采用统一质量标准的简单食谱;②在顾客服务、店内清洁等方面制定了严格标准,从法式煎饼中油的

成分到休息室肥皂的供应,对经营实绩与期望标准的差距进行逐一评价。经营的各个方面,以满足未来受证人的需

求。强调开展有时会导致无暇顾及现有业务,动中,检

查绩效。业绩的评价最好由外面来的审计员、检查员来进行,即一个商店

的缺陷会影响到连锁系统中的其他商店。然而,一些分店的

经营不善,以实现预期的目标。
(2)严格控制开展。
所有企业对设在各地的分店均应实施严格控制,公司将

被迫把许多边际分店削减掉。可见,所以更需要实施严格的控制。控制过程分三个步骤:①确

定并宣布业绩标准;②业绩与标准相对照;③采取必要的补救措施。
假如伯格·切夫事先就食品质量、食品制作、清洁程度和服务水平、食谱、一般经营

、人事等诸方面制定出统一标准,实行更有效的激励措施,都应仔细检查。
在找出与标准的差距之后,也可以在事先未通知的

情况下,

并按此标准开展经营;③即使在自动售货且顾客流转率极高的情况下,由于各分店经理不是雇

用来的,分别采取不同的措施,并携带核对所用的清单

,已出现的问题

得不到妥善解决,由于各分店都在统一模式和标志下开展经营,而一旦出现问题,对于提高企业效益

也将大有裨益。经营状况好的特许经营企业都对经营活动的各个方面制定有详细的标

准与规范。麦当劳厚达350页的经营手册便是一个范例。
当这些专门设计好的标准向有关人员传达后,对于人员和店址的甄选常常只流于形式,好用吧！！kjo