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各種資源，保持令人滿意的形象和業績標準。在特許經營中，由于各分店經理不是雇

用來的，而是相對獨立的，所以更需要實施嚴格的控制。控制過程分三個步驟:①確

定并宣布業績標準;②業績與標準相對照;③采取必要的補救措施。
假如伯格·切夫事先就食品質量、食品制作、清潔程度和服務水平、食譜、一般經營

、人事等諸方面制定出統一標準，那么公司的經營效果就會大大提高。另外，就成本

費用預算、服務規范與范圍、雇員人數與薪金等制定出統一標準，對于提高企業效益

也將大有裨益。經營狀況好的特許經營企業都對經營活動的各個方面制定有詳細的標

準與規范。麥當勞厚達350頁的經營手冊便是一個范例。
當這些專門設計好的標準向有關人員傳達后，控制過程的下一步就是要對照標準，檢

查績效。業績的評價最好由外面來的審計員、檢查員來進行，也可以在事先未通知的

情況下，由區域經理或公司總部管理人員親臨現場檢查工作，并攜帶核對所用的清單

，對經營實績與期望標準的差距進行逐一評價。經營的各個方面，從法式煎餅中油的

成分到休息室肥皂的供應，都應仔細檢查。
在找出與標準的差距之后，檢查人員根據其重要程度，分別采取不同的措施，如進一

步培訓，實行更有效的激勵措施，甚至可以采取辭退、降級等處分。盡管特許經營系

統中各個分店店主是相對獨立的，但許可方仍有權對偏離規定標準的行為實行制裁。

這種制裁包括警告、察看(以觀后效)，最后仍達不到規定標準的應撤銷其特許經營權

。
盡管麥當勞的成功要素很簡單，但能夠效仿的競爭者卻寥寥無幾:①成百上千的餐館

都采用統一質量標準的簡單食譜;②在顧客服務、店內清潔等方面制定了嚴格標準，

并按此標準開展經營;③即使在自動售貨且顧客流轉率極高的情況下，仍能保持友好

的態度;④針對家庭或兒童，大力開展廣告宣傳;⑤確認有潛力的目標市場(如家庭)

，然后直接實施滿足目標市場需要的市場營銷戰略，包括產品、價格、促銷、選址等

。
2、批發商倡辦的自愿連鎖
這種自愿連鎖和西方國家零售商業中的一般連鎖商店不同。首先，自愿連鎖(又叫契約

連鎖)是若干獨立中小零售商為了和連鎖商店這種大零售商競爭而自愿組成的聯營組織

，參加聯營的各個中小零售商仍保持自己的獨立性和經營特點。而連鎖商店是屬于一

家大零售公司所有的某種類型的零售商店(如百貨商店、超級市場等)集團，這些零售

商店是這家大零售公司的分店和聯號。其次，自愿連鎖實際上是參加聯營的各個獨立

中小零售商的進貨要在采購中心的統一管理下統一進貨，但分別銷售，實行“聯購分

銷”此外，聯營組織還為各個成員提供各種服務。而連鎖商店的總公司雖設有批發機

構中央采購處，但連鎖商店本身是零售組織。再次，西方國家的自愿連鎖通常是由一

個或一個以上獨立批發商倡辦的。例如，德國的自愿連鎖是由一個獨立批發商和一群

獨立中小零售商組織的;英國、比利時的自愿連鎖是由一個或一個以上獨立批發商和

一群獨立中小零售商組織的。這些獨立批發商為了和大制造商、大零售商競爭，維護

自己的利